職能式組織結構里，項目經(jīng)理可能除了需要對項目進行協(xié)調(diào)外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他的日常工作不僅僅是進行項目管理就可以了。技術處的項目實施不分白天、黑夜，項目經(jīng)理要跟進測試、檢查上線準備、控制軟件版本、組織培訓、協(xié)調(diào)相關人員、記錄使用情況、撰寫報告等，項目經(jīng)理沒有三頭六臂，即使是超人也頂不住，更別說還有日常的部門工作、會議。 　　
負責一個項目，就要承擔與之相應的責任，承受的巨大壓力，既有身體上的，也有精神上的。壓力面前，有的人不是積極面對，而是選擇逃避，“知道越少、參與越少，責任就越小”，站在旁邊遠遠地旁觀，有成績了我就進來，出問題了就閃人，天大的事有項目經(jīng)理扛著;有的人不說參加，也不說不參加，一有任務就找借口推脫，實在推不掉，就跟著，只看不說，不發(fā)表意見，你都不知道他來干什么的，稍一不留心，他就跑到一邊歇著去了;有的人發(fā)現(xiàn)一點問題，就四處匯報，唯恐領導不知道他的功勞，把項目小組的團結拋到腦后;有的人有困難也不說，“沉默是金”，解決不了，就放在那兒，也不反映，急死你;也有的人想進步，抱怨在項目實施過程中，因為一直處于配合位置，沒有機會發(fā)揮自己的能力，獲得提升。 　　
無規(guī)矩不成方圓，大到部門，小到項目組，都是這樣。項目經(jīng)理既不能選擇一個團隊，也不能辭退(從項目組)一個人，更不能要求部門給骨干成員加薪。項目經(jīng)理能做什么，改變這種被動管理的局面?既要給大家一個發(fā)展的平臺，也要管理好團隊。項目分組管理制度，是我們項目小組，針對這些問題進行的初步嘗試。 　　
1、跟進實施組任務：項目啟動前，與各應用部門溝通，檢查上線準備情況，按需求分配項目組人手。項目實施中及時檢查進展狀況，實時調(diào)度人員。每日流程結束后，召集在場的項目組成員開項目小結會議，收集意見、問題、建議，整理成日進度報告。 　　
2、軟件版本控制內(nèi)容：用表格及時記錄每臺機器軟件版本。 　　
3、測試組參與新版本軟件的使用前測試，保證上線系統(tǒng)的基本穩(wěn)定。測試時間一般在每天的下午4：00-6：00。 　　
4、小組第一人為負責人員，測試組、版本控制組每周發(fā)一份報告。　　5、所有報告請發(fā)到項目經(jīng)理郵箱，并抄送到分管領導郵箱。